Estrategia Internacional N° 7
Marzo/Abril - 1998

Anticipo de
"DENTRO DE LA COWLEY"
("Inside Cowley"), de Alan Thornett

Traducido y presentado por Mario Larrea

DEL PROLOGO DE KEN LOACH:

Conocí a Alan por primera vez a fines de los ´60, en las reuniones de la Liga Obrera Socialista {Socialist Labour League}. Después de un largo período de gobiernos conservadores, estaba claro que el partido Laborista de Wilson no haría ningún cambio significativo. Mucha gente estaba buscando un partido que analizara la situación política de entonces a la luz del proceso histórico, y que brindara una alternativa de dirección para las luchas en curso. La SLL era buena para lo primero pero lamentablemente no fue capaz de lo segundo.
No obstante, por unos años existió un fuerte sentimiento de que era posible hacerlo. Hubo una educación en historia política que nos marcó a todos aquellos que participamos. Entre los grupos más activos había un grupo de obreros de la industria automotriz, de la British Leyland, en particular de la planta de Cowley en Oxford. Alan era muy destacado en esta compañía. Una figura compacta, de pelo negro, iba al grano con claridad y precisión. Tenía, y tiene, esa capacidad que a menudo les está negada a los intelectuales y a los académicos, de una elocuencia que viene del pensamiento claro, y el lenguaje simple. Construye un argumento partiendo de la situación concreta que es inmediatamente reconocible, y la audiencia es llevada, de modo inexorable, paso a paso hasta llegar a la conclusión que su interlocutor desea.
En su libro, Alan ha capturado los detalles de las luchas a nivel de fábrica de los ´70 y los ´80. Muestra cómo llegamos a cambiar la posibilidad de obtener un empleo seguro por el trabajo por contrato. Esto en sí mismo es mostrado para ilustrar la falla fundamental que recorre a nuestra sociedad como si se tratara de una falla geológica: el conflicto esencial, imperecedero e inevitable entre los patrones y aquellos que venden su fuerza de trabajo. Es un conflicto que se pelea en miles de lugares de trabajo día tras día, en las obras en construcción, en los puertos, en las minas y en las fábricas, en los aeropuertos, en los ferrocarriles, incluso en los estudios de televisión y en los periódicos. Donde quiera que se fabrica o transporta un producto, o se brinda un servicio, alguien está pensando en recortar los costos laborales y alguien más se pregunta cuánto tiempo más le durará el empleo. Los detalles de esa lucha, los avances o retrocesos diarios, el cambiante equilibrio de fuerzas, la ingenuidad táctica, las debilidades y fortalezas del adversario y de nuestros camaradas, todo esto no podría haber sido capturado con tanta precisión como en esta historia”.

La fábrica Cowley fue una de las mas combativas del movimiento obrero inglés. Antes de la segunda guerra mundial, la Morris (antecesora de la Leyland) había sido de lejos la mayor empresa automotriz de Inglaterra, y Cowley siguió siendo un centro de fabricación de importancia en el período de la posguerra. La British Leyland fue creada en 1968, llegando a constituirse en el quinto conglomerado automotriz más grande del mundo. Empleaba a 27.000 obreros en su apogeo y todavía empleaba a 22.000 obreros en Abril de 1974.
Por esa época la planta de ensamblaje de Cowley era la fábrica más combativa de la industria británica. Su nombre había sido sinónimo de huelgas no oficiales durante una década y media huelgas que pasaron a la fama con el nombre de “Cowleyismo”, apodo creado por un dirigente conservador reconocido, Lord Hailsham. Durante los ´60, las huelgas, sólo en la planta de ensamblaje, llegaron a ser un promedio de 300 por año. Los obreros automotrices eran un sector muy combativo, ya que eran el principal foco de las huelgas no oficiales, y presentaban los problemas más inmediatos a la patronal y el gobierno. Al mismo tiempo, la industria automotriz no sólo era un sector importante de la clase obrera británica, con casi un millón de obreros empleados directa o indirectamente, sino que jugaba un rol absolutamente central para la economía inglesa, y era de lejos el principal exportador de bienes manufacturados. Cowley era un componente central de la industria y lo había sido durante un largo tiempo.
Los obreros automotrices eran el sector mejor pago de la clase obrera, con lo salarios más altos. La fábrica contaba con un poderoso cuerpo de delegados de base elegidos por sector. Dice Thornett: “Alrededor de 1974, cuando comienza este libro, yo tenía varios puestos sindicales, tanto dentro como fuera de la planta. Yo era el secretario de la TGWU (sindicato nacional de los trabajadores del sector), secretario del Cuerpo de Delegados conjunto de la planta, secretario de la rama 5/55, delegado al distrito de Oxford y a los comités del sector automotor del sindicato, y miembro del comité regional. También era el editor del Boletín de Rama {Branch News } de la seccional 5/55.”
Por esta época se produjo un aumento vertiginoso del activismo en las fábricas de todo el país: “Estalló una oleada huelguística por salarios y por empleos que llegó hasta la enormidad de 28 millones de días de huelgas en 1973. Este fue el movimiento huelguístico más grande de Gran Bretaña desde los años ´20. Fue más allá de las cuestiones económicas, cuestionando a la Ley de Relaciones de Trabajo, y exigiendo la implementación de la Ley de Igual Pago para las mujeres.”
La resistencia obrera y la creciente lucha y radicalización en la planta de la Cowley se expresan en los siguientes números:

Año                Huelgas         Horas perdidas Vehículos perdidos
03/72 - 02/73  230            145.065       14.061
03/73 - 02/74  260            316.106       59.141
03/04 del ´74    59            137.041      27.064
05/74 - 04/75  162              77.275      18.973
05/75 - 04/76  138              47.051        7.690

El final del boom de la posguerra (ver página 20 “Dossier Economía”) se combinó con la “crisis del petróleo”. Los países productores de petróleo recortaron la producción e hicieron subir los precios del crudo un 400%. Esto golpeó duramente al mundo capitalista, particularmente a Inglaterra. El pico de la crisis fue en el invierno de 1973-1974, y su magnitud fue tal que el gobierno conservador de entonces, del Primer Ministro Edward Heath impuso una semana laboral de tres días. Repentinamente, unos cuatro millones de personas quedaron total o parcialmente desempleadas. La infraestructura industrial, los transportes y el comercio quedaron paralizados. Los mineros salieron a la huelga desatando el pánico en las filas de la burguesía. El gobierno llama a elecciones anticipadas, y sufre una severa derrota. El laborismo sube al poder de la mano de Wilson, con un programa de “izquierda” que promete masivas nacionalizaciones y creación de empleos.
El gobierno de Wilson, a quien dos años depués siguió Callaghan, que había ganado con el apoyo del conjunto de la clase obrera lanzó un ataque en toda la línea contra las conquistas obtenidas por el proletariado durante la época del boom. Con la complicidad de la burocracia sindical de la TUC impondría una política de congelamiento salarial y de despidos. Esto fue implementado a través de una serie de “Fases” -“Fase Uno”, “Fase Dos”, “Fase Tres” y “Fase Cuatro”- que establecían “topes” salariales a las negociaciones entre la patronal y los sindicatos, que hacía que los sueldos quedaran muy por detrás de la inflación. El ministro de economía, Denis Healey fijó un tope para los aumentos salariales del 5%, durante la llamada “Fase Cuatro”, contra una inflación del 10%. El plan preveía sanciones contra la patronal, en caso de que otorgara aumentos por encima de este monto. Esto llevaría a “un alza del activismo en las fábricas al nivel del principio de los ‘70”, como señala Thornett.

Esta época se hizo famosa como “el invierno del descontento” (winter of discontent).

EL “INVIERNO DEL DESCONTENTO” (extractos)

“...el movimiento por los salarios cobró fuerzas, y se hicieron reclamos por encima del tope fijado por la política salarial. Los obreros del sector de fabricación de herramientas de la planta Carburettor de la Leyland en Birmingham lanzaron un paro reclamando la igualdad salarial con los obreros calificados de la Rover... la directiva de la AUEW los expulsó del sindicato por este motivo, pero fueron readmitidos después que los obreros del sector de herramientas de toda la empresa amenazaran con ir a la huelga en su apoyo. Otros reclamos se produjeron al mismo tiempo. Los obreros de la Ford exigían un aumento del 25%, y un millón y medio de trabajadores municipales realizaron un reclamo de un aumento salarial del 33%, y pedían un salario mínimo de 60 libras.”
“En la planta de ensamblaje de la Cowley, los delegados estaban a favor de implementar la política de negociaciones colectivas libres de la TGWU, pero había un problema: nos habían hecho tragar a la fuerza las negociaciones a nivel de la empresa, pero no se había establecido ninguna estructura democrática de negociación para llevarla adelante1. Se había puesto en pie un Comité de Negociación Conjunto (CNC), pero no era representativo, y estaba lleno de funcionarios nacionales. Rendía cuentas a una conferencia irrepresentativa de funcionarios sindicales, donde tenían un peso exagerado los pequeños sindicatos por oficio. Por otro lado, alrededor de agosto, este CNC no había presentado ningún reclamo, y no mostraba ninguna señal de hacerlo.
En septiembre, el Cuerpo de Delegados conjunto discutió la revisión salarial y decidió acabar con la inacción del CNC haciendo un reclamo a nivel de toda la planta. En consecuencia, reclamó un aumento salarial de 27 libras ajustado a la inflación, que otorgaría a los obreros un aumento de 100 libras a la semana. El reclamo, que fue planteado a nivel de la fábrica, iba en contra no sólo de la política salarial sino de la estructura antidemocrática de negociación que nos había sido impuesta. Una masiva asamblea fue convocada el 24 de septiembre, la cual aprobó el reclamo. Rápidamente prendió en todo Automotores British Leyland, y se transformó en la política del Comité Combinado {organismo del Cuerpo de Delegados de la fábrica}.”
“También en septiembre Jim Callaghan {el primer ministro laborista de entonces} se echó atrás de convocar una elección en octubre, que era ampliamente esperada, y decidió continuar hasta la primavera. El laborismo estaba a la cabeza de todas las encuestas por esa época. Muchos sostuvieron que era un error fatal.”

“Al día siguiente de nuestra masiva asamblea, el 25 de septiembre, las plantas de la Ford fueron barridas por paros espontáneos en respuesta a una oferta salarial que estaba dentro de los límites de la Fase Cuatro. En pocos días, el conjunto de los 57.000 obreros de la Ford estaban en huelga, y sus operaciones en el Reino Unido quedaron paralizadas. Las acciones de solidaridad de los portuarios y los obreros marítimos detuvo el movimiento de los autos Ford y de sus componentes, y la mayoría de sus operaciones en Europa se detuvieron también.”
“Dirigida por ...la TGWU, la huelga fue declarada oficial por todos los sindicatos principales, incluyendo a la AUEW. Con los obreros de la Ford en huelga, la conferencia del partido laborista apoyó la libre negociación colectiva, con los votos a favor de la TGWU y la AUEW... El 9 de octubre la patronal de la Ford cedió y acordó abrir negociaciones con el sindicato desafiando la política del gobierno. Poco después los obreros de la British Oxygen se lanzaron a la acción y fueron los primeros en romper los topes salariales, con un aumento del 8%. Después, el 3 de noviembre, los obreros de la Ford rechazaron una oferta de un aumento del 16% que habría destruido al tope salarial, y continuaron la huelga.”
“El mismo día, la patronal de la British Leyland respondió a los reclamos salariales en la empresa. Esta se produjo primero en la planta de tractores y de transmisión de Drews Lane en Birmingham, que proveía de piezas a todos los modelos de autos de la British Leyland... La oferta era del 5% y los 3.500 obreros de Drews Lane fueron directamente a la huelga. En un par de días toda la producción de automóviles de la British Leyland se frenó en seco, y 27.000 obreros fueron suspendidos temporariamente. Justo antes de que Cowley cerrara, la patronal dio una respuesta idéntica a nuestro reclamo. Los dirigentes sindicales de la fábrica convocaron a una asamblea masiva que rechazó la oferta. Con la planta a punto de cerrar, la huelga quedaba excluida como recurso. En todo caso, este tipo de acción ‘ con una planta combativa que tomaba la delantera en los salarios ‘ era legítima y efectiva. Si los sindicatos hubieran brindado su apoyo a Drews Lane junto a su propia política, y hubieran apoyado a los obreros de la Ford, la patronal de la British Leyland se hubiera visto sometida a una presión extrema. El 26 de noviembre, 26.000 trabajadores del gremio de los panaderos lanzaron una huelga total por un aumento del 25%.”
“La actitud de los dirigentes sindicales, incluyendo a Moss Evans, hacia la huelga de Drews Lane fue completamente diferente a su actitud para con la de la Ford. No sólo se negaron a declararla oficial, sino que querían levantarla a cualquier precio. No era a causa de que se trataba de una planta sola, sino porque era la British Leyland. Todos los sindicatos con afiliados en la planta, les ordenaron a estos que volvieran al trabajo. Después de dos semanas, Drews Lane cedió a la presión y volvió al trabajo. Arthur Harper se quejó amargamente, en una reunión del Comité Conjunto, acerca de la falta de apoyo oficial. Los obreros de la British Leyland, dijo en la reunión, eran como “leones dirigidos por asnos”.
Después de esto, la patronal, con el apoyo de los funcionarios nacionales y la CNC, tomó la iniciativa para recuperar el control sobre la revisión salarial, abriendo negociaciones a nivel de la empresa. La fecha de la revisión común era, en todo caso, un serio obstáculo para la negociación a nivel de la fábrica. La patronal ligó el reclamo salarial a la introducción de una nueva estructura de categorías, proponiendo un sistema de pagos de “paridad”, que iba a ser pagado, además de la oferta del 5%, a medida que la nuevas categorías entraran en vigencia. Los medios pusieron todo esto junto y anunciaron que representaba un aumento del 17%, lo que no era cierto. Algunas categorías de obreros obtendrían eventualmente algo de ese orden, pero la mayoría obtendría mucho menos. En todo caso no era un aumento salarial en absoluto sino un pago único por aceptar las nuevas categorías. Los funcionarios nacionales, con el apoyo del Comité Conjunto, acordaron someter la propuesta a votación de los afiliados, y el acuerdo fue aceptado por una mayoría de 2 a 1 (48.702 a favor, 25.403 en contra), con una gran confusión acerca de lo que esto representaba. Era un cambio negativo de los acontecimientos. Los reclamos salariales hechos a nivel de la planta, y con el respaldo del activismo fueron llevados, y transformados, en una estructura de negociación de salarios totalmente corporativa.
El gran avance logrado en la Fase Tres se produjo el 22 de noviembre. Después de nueve semanas de huelga, los obreros de la Ford rompieron el tope salarial impuesto por el gobierno con un espectacular aumento del 17%. Ignoraron olímpicamente a la Fase Cuatro, y el gobierno no pudo hacer nada para pararlo. (El gobierno dejó de comprar autos a la Ford como sanción, pero no fueron demasiado lejos con esto). Entonces el 13 de diciembre, después de 6 semanas de huelga, los obreros del gremio de los panaderos pasaron por encima de la política con un acuerdo de un 14% de aumento, en respuesta a su pedido de un reclamo del orden del 25%. Una semana más tarde, 40.000 obreros marítimos obtuvieron un aumento del 8.75% sin ir a la huelga. A esta altura, sólo el millón y medio de empleados estatales había acordado dentro del parámetro establecido por el gobierno.
En diciembre, el laborismo sufrió una significativa derrota en el parlamento al hacer votar la política salarial, en parte como resultado de sus acciones contra la Ford. Esto les restó poder para sancionar a las empresas que acordaran aumentos por encima de los topes salariales. Se produjo como resultado de seis diputados del ala izquierda del laborismo: Roy Hughes, Roy Thomas. Sid Bidwell y Eddie Loyden que se abstuvieron. Esto alimentó los reclamos salariales todavía más. Antes de fin de año, los obreros de los buques tanque de la ESSO y los periodistas de la BBC se lanzaron a la acción y el Sindicato Nacional de Periodistas (SNP) lanzó una huelga de sus periodistas de provincia que exigían un aumento de 20 libras directo. Ocho mil afiliados respondieron, casi todos los miembros del sindicato, afectando a 1.200 publicaciones. Dos millones de obreros, con reclamos en los oleoductos, estaban esperando para lanzarse a la acción.

“El 19 de diciembre, el sector de transportistas de la TGWU, que representaba a 75.000 camioneros, aprobó un reclamo de 60 libras por 35 horas o 22% de aumento. Tuvieron el respaldo de... la dirección de la TGWU. La patronal nucleada en la Asociación de Transportistas (AT) ofreció sólo un 5%, y el 3 de enero la TGWU lanzó el paro. La respuesta fue masiva, y a los pocos días 70.000 conductores estaban en huelga. En Oxford el voto fue 10 a 1 a favor de la huelga. La mesa ejecutiva de la TGWU declaró oficial la huelga y los piquetes, muy militantes, amenazaron con parar al conjunto de la industria. La situación se vio complicada por una huelga de los obreros de los barcos tanque de la Texaco, y la nafta comenzó a escasear.
La efectividad de la huelga de los camioneros sacudió al gobierno hasta los cimientos. En pocos días, los comités de huelga decidían qué entraba y qué salía de muchos de los puertos y las fábricas. Se dejaban pasar los materiales esenciales como la comida , alimentos para animales e insumos médicos, pero las provisiones para la industria eran frenadas. Era una situación extraordinaria. El arquitecto de la política del 5%, Denis Healey, se quejaba amargamente en sus memorias, llamadas El tiempo de mi vida de que: “Todas las noches la televisión mostraba a hombres barbudos enfundados en camperas de lana apretujados alrededor de las fogatas. Los televidentes pensaban que la revolución había llegado.” El Ministro del Interior Merlyn Rees estableció comités regionales de emergencia para coordinar el movimiento de las mercancías, y amenazó con utilizar al ejército. La fuerza de la huelga era tal que a estos comités se les ordenó coordinarse con los comités de huelga locales para que intentaran negociar con éstos últimos que dejaran pasar los insumos.
Los camioneros de la British Leyland no participaban de la huelga, en cuanto tales. Eran parte de la estructura salarial de la British Leyland, no de los camioneros en general. Nos conocían en la industria como los camioneros “cuentapropistas”. Pero una vez que la huelga comenzó nos negamos a tocar una sola mercadería de las que eran normalmente transportadas por los huelguistas.
Cowley fue rápidamente cerrada por la huelga debido a la escasez de piezas de la Llanelli en el sur de Gales - que eran normalmente transportadas por los camioneros que ahora estaban en huelga. La patronal exigió que trajéramos las piezas pero nos negamos a hacerlo sin el acuerdo del comité de huelga de Gales del Sur, y la planta tuvo que seguir cerrada.
Entonces la patronal obtuvo una carta del secretario general de Gales, George Wright (quien había sido el candidato de la derecha en las elecciones internas del sindicato para el puesto de secretario general), quien como secretario del principal comité de huelga de Gales, autorizaba a nuestros camiones a llevar mercaderías desde Gales, las que eran normalmente transportadas por los camioneros en huelga. Wright afirmaba que esto era para presionar a la patronal transportista:
“La política del Comité Central de Huelga de la Región 4 (Gales) consiste en que todos los vehículos “cuentapropistas” se les permita llevar todo el trabajo que es normalmente transportado por las compañías pertenecientes a la Asociación de Transportistas (AT), que todavía están en conflicto. Esto es para aumentar más la presión sobre estas compañías para llegar a un acuerdo de 65 libras a cambio de 40 horas.
“En consecuencia, basándonos en la política antes mencionada, los camiones y los conductores de la British Leyland pueden llevar entre Gales y la Cowley todas las cargas incluyendo aquellas que son normalmente transportadas por las compañías de la AT que aún están en conflicto, entendiendo claramente que las firmas de la AT que arreglen a 65 libras por 40 horas deben volver a sus tareas normales.”
Después de chequear la autenticidad de la carta, una flota de camiones salió de la Cowley para la Llanelli para recoger las piezas y así reabrir la planta. No obstante, les dijimos a los camioneros antes de que se fueran que si se topaban con los piquetes en la puerta de la Llanelli, no debían cruzarlos sino llamarnos por teléfono. Percy Trinder, el delegado de los camioneros de larga distancia, los acompañaba así que apenas necesitábamos mencionar esto. Nunca se le hubiera ocurrido cruzar una línea de piquete. Bien tarde esa misma noche, llamó para decir que había piquetes en las puertas de la Llanelli y que los obreros decían que la carta de Wright no tenía nada que ver con ellos. Yo llamé al gerente del turno noche de la Cowley para decirle que los camioneros no iban a entrar a la planta. Se puso furioso y dijo que los camioneros tenían dos opciones: o cruzaban el piquete y traían los componentes, o fichaban como que habían salido del trabajo (y en consecuencia no podían manejar los camiones) y podían emprender el regreso. Los camioneros se negaron a cruzar el piquete o a volver a la Cowley y a la mañana siguiente, después de una batalla, la patronal aflojó y se les permitió que volvieran con los camiones vacíos.
La huelga de los camioneros había crecido hasta transformarse en una enorme confrontación y Jim Callaghan trató de terminarla haciendo concesiones. Anunció que se eliminaría el límite de 5% de aumento para los “obreros con bajos salarios” y afirmó que la patronal del transporte no sería penalizada por cumplir con el reclamo de los camioneros. Luego de que la patronal transportista comenzara a retroceder en toda la línea, la mayoría de los camioneros lograron el objetivo salarial de 65 libras (en algunos casos, estos significaba un aumento del 20%) pero muy pocos obtuvieron la reducción de la semana laboral.

“Por esta época, el gobierno había, en gran medida, perdido las batallas en el sector privado, y se estaba preparando para hacer una última ofensiva en el sector público. El 22 de enero, más de un millón de empleados estatales realizaron un paro de veinticuatro horas y sesenta mil trabajadores marcharon por las calles de Londres. El problema era que faltaba una estrategia para ganar. Los dirigentes sindicales no estaban dispuestos a enfrentarse al gobierno laborista. Estuvieron en contra de convocar un paro total, y adoptaron una política de acciones selectivas, con una serie de huelgas de veinticuatro y cuarenta y ocho horas. Los sectores que elegían, no obstante, eran extremadamente activos, y en estas huelgas participaron decenas de miles de trabajadores. Los piquetes florecieron afuera de los hospitales, las estaciones de ambulancias, los depósitos de basura, las escuelas, las facultades, y otros lugares de trabajo. En algunos casos, los comités de huelga controlaban los servicios públicos de ciudades enteras.
A mediados de febrero, el gobierno y la TUC en medio de continuas huelgas, y con la basura apilándose en las calles, negociaron lo que dieron en llamar una tregua. Esta era una declaración ambigua, que buscaba contener la situación. La TUC no tenía mandato de nadie, pero era un intento, adelantándose a las elecciones generales (que estaban a sólo algunos meses de distancia), de detener el torrente del activismo. Tuvo muy poco efecto. El 23 de febrero, los gremios de los empleados públicos se lanzaron a la huelga con un reclamo sustancial, y poco después, los empleados de la compañía de agua corriente rompieron el tope salarial consiguiendo un acuerdo de aumento de un 16%, después de una huelga efectiva y muy combativa.
Las acciones selectivas, no obstante, eran una debilidad crucial. A la mayoría de los empleados del sector público se les impuso un acuerdo por un 9% de aumento, casi el doble que el límite original del 5%, pero mucho menor de lo que podían haber logrado si hubieran parado antes y con una acción totalmente coordinada. Sin embargo, había sido un período extraordinario de cinco meses de acción de las bases, generados por las sucesivas políticas salariales del gobierno que habían llegado a su punto culminante con la desastrosa Fase 4 del 5%”.

Glosario:
TGWU: Transport and General Workers´ Union - Sindicato de los Trabajadores de Servicios Generales y del Transporte.
AUEW: Auto Union and Engineering Workers - Sindicato de Obreros Automotrices y de la Ingeniería.
Estos dos sindicatos eran los que nucleaban a los trabajadores automotrices.
TUC: Trade Union Congress - Confederación de Sindicatos. La central sindical única inglesa, controlada por el laborismo.

Las aclaraciones que figuran entre corchetes fueron realizadas por el traductor.

1 Las negociaciones salariales se hacían a nivel de las distintas plantas del grupo Leyland, y como eran negociadas por los delegados de fábrica, obtenían niveles de aumentos favorables a los trabajadores. La patronal de la Leyland introdujo el “corporate bargaining”, negociación a nivel de empresa mediante el cual las negociaciones quedaban en manos de la burocracia sindical, cuestión que generó hostilidad ente la base y los delegados de fábrica.